Wirtschaftsinformatik: Informationswirtschaft

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HJ / CM, Kurs vom 01.10.2004 - 31.03.2005

Informationswirtschaft (Service Level Management): Grundlagen (Geschäftsprozesse, Verbundprozesse), Service-Level-Agreement (Definitionen, Service-Level-Requirement, Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren, Vorteile und Verbesserungen), Information Technology Infrastructure Library (IT-Service-Management nach ITIL, ITIL-Kernkomponenten), Die IT und ihre neue Kernkompetenz (Kulturwechsel innerhalb der Organisation, Einschätzung der Ausgangssituation und Service-Orientierung, Nutzen, Grenzen von Service-Level-Agreements).

  1. Grundlagen
  2. Service-Level-Agreement
  3. Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
  4. Die IT und ihre neue Kernkompetenz

Grundlagen

Geschäftsprozesse

Ergebnis: Prozesse, die jetzt von Informationstechnologien unterstützt wurden und über die eigene Firma hinausreichten. Betrachtung der inneren Prozessarchitektur + Wechselwirkung mit der Außenwelt

Architektur von Geschäftsprozessen:

Typische 4-Ebenen-Architektur:

  1. Leistung (unterste Ebene: Leistungsabgabe)
    • Leistung = Mensch + Unterstützung seitens allgemeiner Technik + eingesetzte Informationsverarbeitungssysteme
    • Beispiel: Dienstleistung; Prozessleistung wird in verschiedenen Leistungsstufen (Service-Levels) angeboten und verkauft.
    • Abnehmer kann so die seinem Bedarf entsprechenden Service-Levels vertraglich festlegen.
  2. Effizienz (Läuft der Prozess richtig?)
    • Jeder Prozess bedarf auf Dauer einer Nachregelung.
    • Regelung der Leistungsabgabe
    • Beispiel: Vergleich von Ist und Soll und daraus abzuleitenden Korrekturen des Prozesses
    • Effizienz: Die Dinge richtig tun! Die Prozesseffizienz definiert das Verhältnis des Ressourceneinsatzes zur Output-Menge. Hohe Effizienz bedeutet Optimierung (Minimierung?) des Ressourceneinsatzes. Die Prozesseffizienz misst die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung.
  3. Effektivität (Ist es der richtige Prozess?)
    • Entspricht der Prozess in Aufbau und Ablauf den gestellten Zielvorgaben?
    • Wird er technologisch adäquat unterstützt?
    • Ist er aufgrund von Veränderungen im Umfeld verzichtbar?
    • Effektivität: Die richtigen Dinge tun! Die Effektivität eines IT-Prozesses beschreibt, inwieweit die Bedürfnisse und Erwartungen der Anwender/Benutzer erfüllt werden.
  4. Ziele (oberste Ebene: Zweck, Inhalt, Umfang)
    • Festlegung von Zielen, Zweck sowie Umfang und Inhalt der Leistungen eines Geschäftsprozesses
    • Architektur und Ablauf folgen daraus
    • Nach diesen Vorgaben wird der Prozess ausgerichtet und optimiert. (Zielvorgaben eines Elementarprozesses ergeben sich aus seiner Einbettung in Gesamtgeschäft.)

Charakteristikum von Geschäftsprozessen auf jeder der vier Ebenen: Kooperation von Mensch, Informationstechnologien und allgemeiner Technik.

Verbundprozesse

Vom Angebot zur Bezahlung. Besitzen gleiche 4-Ebenen-Architektur wie Elementarprozesse.

Sechs Verbundprozesse, die eine betriebliche Einheit zu nachhaltigem Geschäftserfolg benötigt:

  1. Strategie: Neue Informationstechnologien als Quelle für neue Geschäftsoptionen und Geschäftsmodelle im Vordergrund
  2. Veränderung: Projekte; Integration externer Experten im Team mit internen Mitarbeitern
  3. Services: Service-Levels
  4. Beziehungs-Management: Geschäftsoptimierende und innovative Vermittlungstätigkeiten einer IT-Einheit zwischen Markt, externen IT-Experten bzw. Dienstleistungspotential und Interna
  5. Erhaltung und Wachstum: IT-Personal bis Tool-Management (Personalführung, Personalverfügbarkeit)
  6. Strategischer Management-Prozess: Wo stehen wir? Wohin wollen wir? Wie kommen wir dahin? Verbindet alle übrigen Prozesse zu einer Einheit.

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Service-Level-Agreement

Definitionen

Service-Level: Dienstleistungsstandard; Leistung der IT, einer IT-Abteilung oder eines IT-Dienstleisters.

Service-Level-Agreement: Menge von fest definierten und messbaren Service- und Leistungsvereinbarungen zwischen einem Service-Geber und einem Service-Nehmer. Durch die Messbarkeit erhält die Dienstleistung eine klar definierte Verbindlichkeit! Verbindliches Festlegen von Rechten, Pflichten und Leistungsvereinbarungen zwischen Service-Geber (Dienstleistungen, Software- und Hardware-Leistungen) und Service-Nehmer (Vorgaben, Feedback, Geldleistungen).

Service-Level-Agreement regelt:

Service-Level-Agreement = individueller Vertrag (oder Bestandteil eines Dienstleistungsvertrages) zwischen Service-Geber und Service-Nehmer.

Die IT-Branche ist sehr schnelllebig. Wirtschaftlichkeit und Qualität der Dienstleistung sind (in Zukunft) die wichtigsten Wettbewerbsfaktoren.

Service-Level-Requirement

Service-Level-Requirements = Leistungsanforderungen. Service-Level-Agreements = Festlegung der geforderten Vereinbarungen auf Basis der Service-Level-Requirements.

Service-Levels werden in Kennzahlen ausgedrückt. Beschreibung durch:

Arbeitsbasis ist die RAEW-Matrix, eine Verantwortungs- und Aufgabenverteilungsmatrix. Für jede einzelne Aufgabe in der RAEW-Matrix können nun die Anforderungen definiert werden.

Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren

Folgende Faktoren bestimmen bei der Durchführung eines Projektes zur Einführung von Service-Level-Agreements und Service-Level-Management-Prozessen den Projekterfolg:

Vorteile und Verbesserungen durch Service-Level-Agreement

  1. Festlegung von Zielen und Messgrößen für IT-Services und IT-Produkte
  2. Bessere Darstellbarkeit der Leistungsfähigkeit des Service-Gebers:
    • Transparenter
    • Vergleichbarer
    • Ausgewogenheit zwischen den Kundenbedürfnissen und dem wirtschaftlich/technisch Machbaren bei Service-Geber und Service-Nehmer erreichen
  3. Bessere Abgrenzung der Leistungen des Service-Gebers herbeiführen
  4. Klare Vorstellungen von Rollen, Verantwortlichkeiten und Anforderungen für Service-Geber und Service-Nehmer erreichen (mit Hilfe einer Verantwortungs- und Aufgabenabgrenzungsmatrix)
  5. Kontinuierliche Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Service-Geber und Service-Nehmer
  6. Schaffung einer soliden Planungsgrundlage

Reflektiert die Erwartungshaltung sowohl von Service-Geber als auch von Service-Nehmer!

Problem: Oft zu hohe Erwartungen des Service-Nehmers: 99,99 % Verfügbarkeit, extrem hohe Service-Zeiten, keine Datenverluste. Es gilt, die Balance zu finden zwischen Anforderungen und technisch wirtschaftlich Machbarem!

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Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

IT-Service-Management nach ITIL

Die Information Technology Infrastructure Library (ITIL) stellt eine Reihe verständlicher und konsistenter Best Practice Vorgehensweisen für das IT Management zur Verfügung. Die Bibliothek besteht aus mehreren Büchern, die von der Central Computer and Telecommunications Agency, jetzt Office of Government Commerce, ansässig in Großbritannien, erstellt wurden.

Zum Leitgedanken ITIL gehört, dass IT-Dienstleistungen alleine dazu da sind, die Geschäftsprozesse und die Mitarbeiter der Service-Nehmer in ihrer Aufgabenerfüllung zu unterstützen. In den ITIL-Regelwerken wird deshalb konsequent auf die Bedeutung der Service-Qualität hingewiesen.

ITIL-Kernkomponenten

ITIL besteht heute aus elf Kernkomponenten (d.h.: Die Bücher der Bibliothek sind in elf Schwerpunkte unterteilt). Dies sind zehn Prozesse und eine Funktion, die sich wiederum in die Bereiche Service Support und Service Delivery gliedern lassen.

Service Desk:

Andere Begriffe dafür sind auch: Help Desk, Service Line oder First Level Support.

Help-Desk-Prozesse wurden dahingehend entwickelt, um mit geeigneten Maßnahmen eine hohe Effizienz zu erreichen. Die Bedeutung des Help Desk liegt speziell in seiner besonderen Rolle als Schnittstelle zwischen der IT und dem Endanwender, aber auch hin zu anderen Partnern.

Problem Management & Incident Management:

Problem Management umfasst alle Funktionen und Abläufe zur Behebung von Störungen und Fehlern im Betriebsablauf. Incident Management (deutsch: Störfall) umfasst alle Abläufe zur schnellstmöglichen Wiederherstellung der vereinbarten Services.

Change Management:

Zielsetzung des Change Management ist eine effiziente und kostengünstige Implementierung autorisierter Änderungen mit minimalem Risiko für bestehende und neue IT-Anwendungssysteme und Infrastrukturen. Aufgabe und Herausforderung des Change Management ist dabei, sicherzustellen, dass die notwendigen Änderungen gut vorbereitet und kontrolliert ablaufen und zudem änderungsbedingte Störungen für den Service Desk zu minimieren.

Release Management:

Software-Kontrolle und Verteilung umfasst alle Funktionen und Abläufe zur Sicherung getesteter und autorisierter Software. Der Begriff Release bezeichnet einen oder mehrere autorisierte Änderungen an IT-Services. Abhängigkeiten zwischen Software- und Hardware-Versionen können zur Bündelung von Software- und Hardware-Änderungen führen, die zusammen mit zusätzlichen Funktionalitäten ein neues Release bilden.

Availability Management:

Verfügbarkeits-Management (Availability Management) umfasst alle Funktionen und Abläufe zur Planung und Überwachung der Ressourcen-Verfügbarkeit.

Application Management:

Applikationsmanagement (Application Management) umfasst alle Funktionen und Abläufe zur Problembehebung bei Anwendungsapplikationen und Schnittstellen-Management. Bei den Service-Level-Kennzahlen können Überlappungen zu anderen Anwendungsbereichen, z.B. Verfügbarkeits-Management, vorliegen.

Continuity Management:

Das Continuity Management gewährleistet die Fähigkeit einer Organisation, im Anschluss an die Unterbrechung des Geschäftsbetriebs weiterhin das zuvor festgelegte und vereinbarte Niveau von IT-Services zur Unterstützung der geschäftlichen Mindestanforderungen zu erbringen. D.h. Continuity Management umfasst alle Funktionen und Abläufe zur Gewährleistung eines sicheren Betriebs.

Capacity Management:

Kapazitäts-Management (Capacity Management) umfasst alle Funktionen und Abläufe mit den dahinterliegenden Kosten- und Leistungsaspekten zur Umsetzung und Sicherstellung der zukünftigen und momentanen Kundenanforderungen.

Cost Management:

Cost Management (Kosten-Management oder auch Finanz-Management) umfasst alle Aktivitäten des kundenorientierten Kosten- und Ergebnis-Managements. Aufgabe ist eine kostenwirksame Verwaltung der IT-Komponenten und finanziellen Ressourcen, die für die Erbringung von IT-Services eingesetzt werden.

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Die IT und ihre neue Kernkompetenz

Kulturwechsel innerhalb der Organisation

Vom Verwalter zum service-orientierten Dienstleister.

Erarbeitung von Service-Level-Agreements, die Definition von Service-Level-Management-Prozessen und die Hinterlegung von entsprechenden Beschreibungen sind nicht ausreichend! Sondern: Service-Level-Management-Prozesse müssen im Unternehmen regelmäßig praktiziert und vor allem gelebt werden!

IT muss sich nach verschiedenen Kriterien zu einem Service-Provider entwickeln. Wichtig: Unterstützung durch das Management und eine entsprechende Service-Kultur im Unternehmen. Ziel: Etablierung einer Service-Kultur mit entsprechenden Service-Prozessen und nicht: Die Erarbeitung von Service-Levels, um diese als Anhang in einem Dienstleistungsvertrag zu hinterlegen!

Einschätzung der Ausgangssituation und Service-Orientierung

Ausgangssituation der Organisation in der Serviceorientierung, unterteilt in vier Evolutionsstufen:

  1. Servicegedanken sind nicht verankert
    • Ertrag kommt vor Kundenzufriedenheit
    • Service ist ein notwendiges Übel
    • Service ist organisatorisch nicht verankert
    • keine Leistungsermittlung
  2. Erkennen der Servicenotwendigkeit
    • Bewusstsein über Servicezufriedenheit
    • Service ist ein Kostenproblem
    • Implementierung punktueller Behelfslösungen
    • punktuelle Leistungserfassung
  3. Neuausrichtung
    • Kundenzufriedenheit als Maßstab und Steuerungsinstrument
    • Service ist wirtschaftlich erforderlich
    • unternehmensweite Prozessorientierung, Servicemanagement als Prozess
    • umfassendes System zur Leistungserfassung
  4. kontinuierliche Verbesserung
    • der Kunde steht im Mittelpunkt aller Handlungen
    • gelebtes Servicebewusstsein
    • alle Mitarbeiter sind für die Servicequalität verantwortlich
    • ausgefeiltes System zur aktiven Leistungserfassung

Nutzen

Service-Geber als Outsourcing-Partner:

Genaue Leistungsdefinition (Schwerpunkte, kritische Erfolgsfaktoren). Diskussion schafft im Vorfeld auf beiden Seiten intensives Verständnis. Der Service-Geber kann aufgrund von Service-Level-Agreements seine Ressourcen, seine Kapazitäten und auch seine Kosten planen. Wichtig ist auch zu wissen, welche Leistungen nicht erwünscht sind und somit nicht erbracht bzw. geplant werden müssen. Klare Leistungsgrundlage für Konfliktfälle und Vertragsbrüche.

Service-Geber als interne IT-Einheit:

Mit Service-Level-Agreements erhält die eigene IT eine bessere Positionierung und Wertigkeit. Der damit einhergehende Kulturwandel kann nicht von heute auf morgen erfolgen, sondern ist ein langwieriger Prozess! Ein interner Service-Geber kann seine Leistungen über Service-Level-Agreements transparenter machen. Das führt zu einem breiten Leistungsverständnis, was die interne IT für einen Beitrag zur Wertschöpfungskette leistet. Die IT kann sich auf wesentliche Leistungen konzentrieren und Effizienzpotentiale aufzeigen und nutzen!

Service-Nehmer als externer Kunde:

Höhere Transparenz der zu erwartenden Leistungen (unterschiedliche Service-Level-Agreements für einen Service mit differenzierten Preisen, Beispiel: Hotlineverfügbarkeit). Viele scheinbar eindeutigen Punkte werden allen Beteiligten erst richtig klar, wenn sie schriftlich fixiert sind!

Service-Nehmer als interne Abteilung:

Service-Level-Agreements verdeutlichen die Leistungen für den Service-Nehmer und die Organisation erhält ein hervorragendes Instrument zur Planung. Weiterhin dienen Service-Level-Agreements dem Management zur wirtschaftlichen Neuausrichtung auf die wesentlichen Services. Kostentreiber werden sichtbar dargestellt und können dem Leistungsanforderer zugeordnet werden. Der Anwender kann sich mit dieser Kenntnis kostenbewusst verhalten.

Grenzen von Service-Level-Agreements

Die Organisation muss einen entsprechenden Reifegrad für dieses Thema haben (Servicekultur). Kennzeichen hierfür ist die Bereitschaft zur Offenheit oder Konfliktfähigkeit. Häufig arbeiten interne Bereiche mehr gegen- als miteinander, jeder ist zufrieden mit dem bekannten Umfeld oder eine Vielzahl von Hierarchien erstickt den Veränderungsprozess im Keim.

Essentiell für ein erfolgreiches Projekt: Sponsoren im Top-Management und eine dementsprechende Einbindung in das Projekt, z.B. sollte die Projektleitung direkt die Geschäftsführung unterrichten.

Moderne Organisationsform und Flexibilität erforderlich!

Die Dynamik der Zukunft bereits bei der Service-Level-Agreement-Vereinbarung mit zu berücksichtigen ist äußerst anspruchsvoll. Meist ist nur die aktuelle Leistung im Bewusstsein.

Mit Service-Level-Agreements lässt sich über die Einheiten die Quantität des Services darstellen. Wesentlich für den Service ist jedoch die Qualität.

Informelle Strukturen sind Merkmal einer lebenden Organisation und ermöglichen die notwendige Flexibilität im Tagesgeschäft. Diese Sub-Organisationen der "kurzen Wege" lässt sich nur sehr schwer in Service-Levels fassen.

Für einen erfolgreichen Service-Level-Management-Prozess ist bezogen auf die Projektkosten ein Durchlauf von sechs Phasen erforderlich:

Dafür notwendige Budgetmittel werden häufig nicht bereitgestellt.

"Nebenbei" lassen sich Service-Levels weder definieren noch im Unternehmen einführen!