Wirtschaftsinformatik (Bachelor-Studiengang): Betriebswirtschaftslehre (1. Semester)

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HI / CM, Kurs vom 01.04.2002 - 30.09.2002

Betriebswirtschaftslehre (Organisation): Unternehmensorganisation: Unternehmensorganisation (Einführung) (Organisationsauftrag, Organisationsprozess), Aufbauorganisation (Kennzeichen, Eindimensionale Organisationsformen, Zweidimensionale Organisationsform, Dreidimensionale Organisationsform, Organisationssysteme, System der Unternehmensführung), Aufgabenanalyse, Ablauforganisation (Regelungsbedarf, Ablauforganisation, Arbeitsanalyse, Arbeitssynthese, Ist-Analyse (Vorgehensweise), Organisationsgestaltung), Projektorganisation (Projektorganisationsformen, Der Führungsstab, Projektdurchführung).

  1. Unternehmensorganisation (Einführung)
  2. Aufbauorganisation
  3. Aufgabenanalyse
  4. Ablauforganisation
  5. Projektorganisation

Unternehmensorganisation (Einführung)

Man geht davon aus, dass sich die betriebliche Tätigkeit einer bestimmten Ordnung unterzieht. Diese Ordnung wird geplant und umgesetzt.

Zusammenhang zwischen Planung, Leitung und Organisation.

Bildbeschreibung "Zusammenhang zwischen Planung, Leitung und Organisation": Die Organisation der Planung sowie die Planung der Organisation erfordern Koordination von der Unternehmensleitung. Planung, Leitung und Organisation sind Produktionsfaktoren!

Je größer das Unternehmen und je stärker / fortgeschrittener die Arbeitsteilung, desto wichtiger wird die Organisation.

Gegenstand der Organisation = gesamtes betriebliches Wirkungsfeld

Hinweis: Die Erfahrung lehrt: Gute Unternehmensorganisation führt zu Unternehmenserfolg!

Die Schwierigkeit dabei: Wieviel Organisation wendet man an?

Das richtige Maß ist zu finden!

Organisation ist eine Leitungsaufgabe (Leitung = zielgerechter Einsatz der Produktionsfaktoren).

Der Hauptaufgabenträger ist im Mittelpunkt der Mensch. Zum Menschen kommt der Stand der Technik:

Wo kann man mit Organisation rationalisieren?

Dazu kommt, nicht zu vergessen, der soziologische Aspekt (Verhalten der Organisations-Mitglieder).

Hinweis: Die Unternehmensleitung muss koordinieren und Fähigkeiten der Mitarbeiter weitergehend nutzen!

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Organisationsauftrag

In der Praxis hat man es mit zwei Situationen zu tun:

  1. Reorganisation (an bestehende Strukturen gebunden)
    Bestehende Strukturen müssen behutsam geändert werden (Nicht: Autolackierer soll jetzt Eisverkäufer werden!).
  2. Neugründung (frei von bestehenden Strukturen)

Vorgehensweise:

  1. sachliche Kriterien
    • unterschiedliche Organisationsaufgaben
    • zur Verfügung stehende Hilfs-/Arbeitsmittel, Budget, finanzielle Mittel
  2. räumliche Kriterien
    • Gesamtunternehmen, Teilbereiche
    • Zentrale, Filiale, Tochtergesellschaft
    • Inland, Ausland
  3. zeitliche Kriterien
    • Bearbeitungszeitraum
    • Reihenfolge
    • Termine, Zwischenergebnisse

Organisationsprozess

  1. Organisationsauftrag
  2. Organisationsplanung
  3. Einführung des Systems (Implementierung)
  4. Anwendung
  5. Kontrolle

Je nachdem, in welchem Prozessteil man sich befindet, hat man es mit Rückkopplungen zu tun.

Lösungsschritte:

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Aufbauorganisation

Zuordnung von Struktureinheiten (Ressorts) und deren Abhängigkeiten (Weisungsbefugnisse) als Über- bzw. Unterordnung. Sie wird meistens mit einem Organigramm dargestellt.

Folgende Elemente sind zu beachten:

Kennzeichen

Elementaraufgaben -> Zuordnung zu den einzelnen Stellen.

Tätigkeiten:

Eine Stelle kann mehrere dieser Tätigkeiten zu beachten haben (Bsp.: Arzt = verwaltend und auch pädagogisch)

Hinweis: Es ist Aufgabe der Aufbauorganisation, diese Tätigkeiten möglichst günstig zu vernetzen!

Stellenpläne:

Organisationseinheiten:

Bereiche, Abteilungen, Stellen, Projekte, Arbeitsgruppen, Ausschüsse, Arbeitskreise, themenbezogene Arbeitsgruppen (kurz: TBA)
auch: ganze Betriebe, Werke, Filialen, Hauptabteilungen, Stäbe

Hinweis: Was einmal Projekt heißt, sollte im Verlauf nicht Arbeitsgruppe genannt werden!

Organisationsschaubild / Organigramm:

Aktuelle Zuordnung der Organisations-Einheiten.

Organisationsschaubild

Bildbeschreibung "Organisationsschaubild": Dem Unternehmensleiter (kurz: UL) sind mehrere Abteilungsleiter (kurz: AL) unterstellt, z.B. AL Einkauf, AL Fertigung und AL Vertrieb. Sowohl die Stelle des UL als auch die des AL sind weisungsbefugte Stellen. Desweiteren ist dem UL ein Stab zugeordnet, z.B. Assistent der Unternehmensleitung. Ein Stab hat keine Weisungsbefugnis sondern nur eine Beratungsfunktion.

Organisationsstruktur:

Die Organisationsstruktur unterteilt sich in zwei Bereiche:

  1. Organisationsformen
  2. Organisationssysteme

Eindimensionale Organisationsformen

Sektoral-Organisation:

Sektoral-Organisation

Bildbeschreibung "Sektoral-Organisation": Dem Unternehmensleiter sind der kaufmännische und der technische Bereich untergeordnet. Dem kaufmännischen Bereich wiederum sind die drei Bereiche Beschaffung, Verwaltung und Absatz unterstellt. Dem technischen Bereich sind z.B. die drei Bereiche Fertigungsplanung, Fertigungssteuerung und Fertigungskontrolle zugeordnet.

Funktional-Organisation:

Funktional-Organisation

Bildbeschreibung "Funktional-Organisation": Dem Unternehmensleiter sind die Bereiche Material, Fertigung, Forschung und Entwicklung, Marketing, Personal, Finanzen, Rechnungswesen und allgemeine Verwaltung unterstellt.

Divisional-Organisation (auch: Sparten-Organisation):

Divisional-/Sparten-Organisation

Bildbeschreibung "Divisional-/Sparten-Organisation": Der Unternehmensleitung sind Sparte 1 und Sparte 2 unterstellt. Sparte 1 besteht aus Beschaffung 1, Produktion 1, Absatz 1 und Verwaltung 1. Sparte 2 besteht aus Beschaffung 2, Produktion 2, Absatz 2 und Verwaltung 2. Auf gleicher Ebene wie die Unternehmensleitung stehen Zentralabteilung X und Zentralabteilung Y, beide mit der Unternehmensleitung verbunden.

Die Unternehmensleitung (kurz: UL) legt Rahmenziele fest.
Wenn eine Division diese Rahmenziele nicht erreicht, funktioniert diese Politik nicht!
Die Zentralabteilungen (nur Beratungsfunktion!) koordinieren die Sparten, falls es Abweichungen von den allgemeinen Unternehmenszielen gibt.

Zweidimensionale Organisationsform

Matrix-Organisation:

Matrix-Organisation

Bildbeschreibung "Matrix-Organisation": Von links nach rechts: Die dezentrale Unternehmensleitung ist zuständig für Sparte 1 und Sparte 2. Sparte 1 wird unterteilt in Verwaltung 1, Vertrieb 1 und Produktion 1, Sparte 2 in Verwaltung 2, Vertrieb 2 und Produktion 2. Von rechts nach links: Die zentrale Unternehmensleitung ist zuständig für die Zentralabteilungen Personal, Marktforschung und Material. Die Zentralabteilung Personal ist verknüpft mit Verwaltung 1 und 2, Zentralabteilung Marktforschung mit Vertrieb 1 und 2 und die Zentralabteilung Material hat Vebindungen zu Produktion 1 und 2.

Schwierigkeiten, die in dieser Matrix-Form auftreten können:

Probleme durch (mögliche) Kompetenzüberschreitung bei Mehrfachanbindungen.

Hinweis: Kompetenzabgrenzung erforderlich!

Dreidimensionale Organisationsform

Tensor-Organisation:

Zusammenfassung:

Tensor-Organisation

Bildbeschreibung "Tensor-Organisation": Der Unternehmensleitung sind die Zentralbereiche Forschung, Beschaffung, Fertigung, Vertrieb und Verwaltung sowie die Regionalbereiche 1 (Europa), 2 (Asien) und 3 (Amerika) unterstellt. Die Zentralbereiche sind in einer Matrix mit den Regionalbereichen verknüpft (Forschung mit Regionalbereich 1, 2 und 3, Beschaffung mit Regionalbereich 1, 2 und 3 usw.). Eine weitere Matrix wird durch die Verbindung der Regionalbereiche 1, 2 und 3 mit den Unternehmensbereichen X, Y und Z gebildet.

Bei Übereinanderlegen der beiden Matrizen entsteht ein durchgängiges, alles verknüpfendes Gitter!

Hinweis: Alle Dimensionen sind gleichzeitig und gleichwertig zu betrachten (Simultanprozess)!

Organisationssysteme

Nun zu dem zweiten Bereich der Organisationsstruktur, den Organisationssystemen:

Linien-System (ein-/mehrlinien):

  1. Vorteile:
    • Einheit der Auftragserteilung
    • übersichtlicher Aufbau
    • eindeutige Unterstellungsverhältnisse
    • Vorgesetztencharakter
  2. Nachteile:
    • langwierige Instanzenwege
    • selektive Beteiligung

Einlinien-System

Bildbeschreibung "Einlinien-System": Der Unternehmensleitung sind zwei Funktionsleiter unterstellt. Diese wiederum sind jeweils für drei Aufgabenträger zuständig.

Linienstellen:

Hinweis: Einlinien-System!

Wird ein Problem difiziel, kann es zu einer fallweisen Mehrfachzuordnung kommen und Mehrfachunterstellungen treten auf:

Hinweis: Mehrlinien-System!

Folge der Mehrfachzuordnungen: Kompetenzprobleme!

Kompetenzen müssen also genau geklärt sein:

Hinweis: Verantwortlichkeiten / Befugnisse bleiben bei den Linienabteilungen (FL des verknüpften)!

Mehrlinien-System

Bildbeschreibung "Mehrlinien-System": Der Unternehmensleitung sind zwei Funktionsleiter unterstellt. Diese wiederum sind jeweils für drei Aufgabenträger zuständig. Im Unterschied zum Einlinien-System: Achtung bei Verantwortlichkeiten, da Funktionsleiter 1 auch für die Aufgabenträger des Funktionsleiters 2 zuständig sein könnte.

Stabliniensystem:

Stabliniensystem

Bildbeschreibung "Stabliniensystem": Im Unterschied zum Einlinien-System: Der Unternehmensleitung, den Funktionsleitern und den Aufgabenträgern sind an verschiedenen Stellen Stäbe zugeordnet.

Stabstellen können (nahezu) überall angesetzt werden.

Stab:

System der Unternehmensführung

Wie entscheiden Kollegialorgane in der Unternehmensführung?

  1. Ein-Person-System / Direktorial-System
  2. Mehr-Personen-Systeme / Kollegial-Systeme
    1. Abstimmungskollegialität
      • nach Köpfen
      • nach Anteilen
    2. Primatkollegialität
      (primus inter pares = der Erste unter Gleichen)
      Einer hat im Zweifel Entscheidungsbefugnis!
    3. Ressortkollegialität
      (Entscheidung nach fachlicher Zuständigkeit)
    4. Kassationskollegialität
      (ein, mehrere oder alle Mitglieder der Unternehmensleitung haben ein Widerspruchsrecht, "Veto")

Welche Form zu wählen ist, wird im Gesellschaftervertrag festgelegt. Dieser regelt desweiteren, wie oft eine UL-Sitzung einberufen werden kann.

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Aufgabenanalyse

Bestimmung des Arbeitsinhaltes der Aufgabe.

Contra Aufgabensynthese:

Zusammenfassung der durch die Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenpaketen / Verteilung auf die jeweiligen Organisations-Einheiten (Stellen).

Aufgabenanalyse + Aufgabensynthese =

Merkmale der Aufgabenanalyse:

Beispiel:
Kundenberater (A) soll einen Kreditauftrag (O) mit seinem PC (S) bis Montag (Z) in der Filiale Reinickendorf (R) ausfertigen (V).

4 Möglichkeiten der Gliederung

  1. sachbezogen:

    Verrichtungsanalyse:

    Verrichtungsanalyse

    Bildbeschreibung "Verrichtungsanalyse": Erste Ordnung = Gesamtaufgabe, z.B. Herstellung technischer Verbrauchsgüter. Zweite Ordnung = Teilaufgaben, z.B. projektieren, beschaffen, herstellen, verkaufen und verwalten. Dritte Ordnung = Weitere Teilaufgaben, z.B. ausschneiden, schweißen, bohren, montieren und lackieren als Teilaufgaben des Arbeitsschrittes "herstellen" der zweiten Ordnung.

    Objektanalyse:

    Objektanalyse

    Bildbeschreibung "Objektanalyse": Erste Ordnung = Gesamtaufgabe, z.B. Herstellung technischer Verbrauchsgüter. Zweite Ordnung = Teilaufgaben, z.B. Kühlschränke, Waschmaschinen und Geschirrspüler. Dritte Ordnung = Weitere Teilaufgaben, z.B. Halbautomat und Vollautomat als Teilaufgaben des Arbeitsschrittes "Waschmaschinen" der zweiten Ordnung.

  2. formal:

    Ranganalyse:

    Ranganalyse

    Bildbeschreibung "Ranganalyse": Erste Ordnung = Gesamtaufgabe, z.B. Herstellung technischer Verbrauchsgüter. Zweite Ordnung = Teilaufgaben, z.B. konstruieren und beschaffen. Dritte Ordnung = Weitere Teilaufgaben, z.B. Entscheidung über Anpassungskonstruktion und Ausführen der Konstruktionszeichnungen als Teilaufgaben des Arbeitsschrittes "konstruieren" der zweiten Ordnung sowie Angebote einholen als Teilaufgabe des Arbeitsschrittes "beschaffen" der zweiten Ordnung. Diese Teilaufgabe wiederum wird in einer vierten Ordnung in die Teilaufgaben "Entscheidung über Zulieferer" und "Ausführen der Angebotseinholung" gesplittet.

    Phasenanalyse:

    Phasenanalyse

    Bildbeschreibung "Phasenanalyse": Erste Ordnung = Gesamtaufgabe, z.B. Herstellung technischer Verbrauchsgüter. Zweite Ordnung = Teilaufgaben, z.B. herstellen und verkaufen. Dritte Ordnung = Weitere Teilaufgaben, z.B. montieren als Teilaufgabe des Arbeitsschrittes "herstellen" der zweiten Ordnung sowie planen, durchführen und kontrollieren als Teilaufgaben des Arbeitsschrittes "verkaufen" der zweiten Ordnung. Die Teilaufgabe "montieren" wiederum wird in einer vierten Ordnung in die Teilaufgaben planen, durchführen und kontrollieren gesplittet.

Hinweis: Diese vier Gliederungsmöglichkeiten sind gleichwertige Analyseformen. Sie sind unabhängig voneinander und existieren nebeneinander!

Aus dem Ergebnis der Aufgabenanalyse und der Aufgabensynthese ergeben sich Organisationseinheiten mit folgenden Aufgaben:

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Ablauforganisation

Gesamtheit der Systembeziehungen (Informationsflüsse) zwischen den Struktureinheiten.
Sie wird in aller Regel dargestellt durch Geschäftsverteilungspläne und Stellenbeschreibungen.

Im Idealfall laufen diese beiden Elemente nahezu parallel ab. Eine Trennung sollte möglichst gering gehalten werden, um die Einheit des Ganzen zu wahren.

Organisation ist mehr als Struktur- und Ablauftechnik. Im Mittelpunkt steht (man kann es nicht genug betonen) der Mensch. Es gibt die Mensch-Mensch-Beziehungen und die Mensch-Sach-Beziehungen.

Regelungsbedarf

Die Zielsetzung / Zieldefinition erfolgt durch die Unternehmensleitung.

Wie soll die Organisation sinnvollerweise aussehen?

Es gibt drei Grundsätze:

Um diese Grundsätze zu realisieren gibt es nach W. Weidner bestimmte Handlungsorientierungen / Empfehlungen:

  1. Gestaltungsbereich:
    • exakte Gliederung der Organisation
    • Zuordnung von Aufgaben muss exakt erfolgen
    • Berücksichtigung der Leitungsspanne (Spanne, die ein Leitender zu überwachen hat)
    • Beachtung der Wirkungszusammenhänge (Änderung im techn. Ablauf kann einen Zusammenbruch der Produktion zur Folge haben. Um das zu vermeiden sollten Notfallpläne existieren.)
    • Festlegung der Befugnisse (wer darf was)
    • Minimierung der Durchlaufwege (sowohl im techn. als auch im bürokrat. Bereich: Das Rad soll nicht neu erfunden werden.)
  2. Verhaltensbereich:
    • kooperativer Führungsstil anstelle eines autoritären
    • ausreichende und rechtzeitige Information der Mitarbeiter
    • Delegation von Aufgaben und Verantwortung
    • Gewährleistung von Kommunikation
    • Einhaltung des Dienstweges (in Hinblick auf den vorhergehenden Punkt mit Stirnrunzeln zu betrachten und zu überdenken: Widerspruch?)

Ablauforganisation

Als Ablauforganisation bezeichnet man die Strukturierung der betrieblichen Prozesse (güterwirtschaftliche, finanzwirtschaftlich bzw. informationswirtschaftliche Prozesse).

Ziel ist das Gestalten und Erhalten rationeller Arbeitsabläufe und die Ordnung der (Elementar-)Aufgaben.

weitere Ziele:

Dabei ist zu beachten:

Arbeitsanalyse

Zerlegung der Aufgabenerfüllung in einzelne Teile.

Arbeitsanalyse

Bildbeschreibung "Arbeitsanalys": Eine Teilaufgabe, z.B. das Bearbeiten eines Kundenauftrages, wird unterteilt in den Arbeitsteil Schreibarbeit und den Arbeitsteil Warenlieferung. Der Arbeitsteil Schreibarbeit wird aufgesplittet in Lieferschein, Rechnung und Frachtpapiere, der Arbeitsteil Warenlieferung in Auslagerung, Verpackung und Versendung. Der Bereich "Verpackung" kann dann beispielsweise mit den drei Arbeitsschritten Packmaterial vorbereiten, packen und Übergabe zum Versand fortgesetzt werden.

Arbeitsganganalyse:

Komplex von Arbeitsteilen (entspricht etwa den Stellenaufgaben aus der Aufgabensynthese) und somit Zusammenfassung der Schritte der Arbeitsanalyse.
Berücksichtigung der Aufgabenträger.

Arbeitssynthese

"Entwicklungsaufgabe" des Organisators. Wie werden betriebliche Prozesse am günstigsten / effizientesten bearbeitet?

Voraussetzungen:

Nach erfolgreicher Arbeits(gang)analyse und Arbeitssynthese kommt es dann zu folgenden Hauptschritten:

  1. Problemerkenntnis
    Erkennen der erforderlichen Veränderungen
  2. Systemanalyse
    Ist-Aufnahme, Aufzeigen der Schwachstellen
  3. Systemgestaltung
    Entwicklung eines neuen oder optimierten Systems bis zur Einführungsreife
  4. Systemeinführung
    Überleitung des Systems bis zur stabilen Anwendung in der Praxis
  5. Systemkontrolle
    Kontrolle der realisierten Lösungen auf Effektivität und Flexibilität

Schritt 2 bis 4: aufgestellt von einem Herrn Olfert
Schritt 1 und 5: von uns ergänzt
Schritt 2: Hauptschritt der Hauptschritte

Ist-Analyse (Vorgehensweise)

Vages Modell einer Bilanz

Bildbeschreibung "Vages Modell einer Bilanz": Eine Bilanz wird in Form eines T-Kontos erstellt. Auf der linken Seite stehen die Aktiva, auf der rechten die Passiva. Zu Aktiva zählen das Anlagevermögen (z.B. Gebäude, technische Anlagen und Maschinen, Fuhrpark, Wertpapiere des Anlagevermögens) und das Umlaufvermögen (z.B. Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Wertpapiere des Umlaufvermögens, Bank, Kasse). Zu Passiva zählen das Eigenkapital und das Fremdkapital (z.B. langfristige und kurzfristige Verbindlichkeiten).

  1. Gespräch mit dem Auftraggeber
  2. Zahlenwerk
  3. Unternehmenshalter + Betriebsklima (Mitarbeitergespräche)
  4. technische Methoden + Zustand
  5. Organisationsstruktur
  6. Stellenplan
  7. Auftragslage und Kunden (abc-Analyse)

Benchmarking:

Systematische Sammlung von Unternehmensdaten.

Organisationsgestaltung

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Projektorganisation

Projekt = komlexe, einmalige, nicht routinierte, zeitlich begrenzte Aufgabenstellung

Beispiele:

Projektgruppe / Projektorganisation:

Organisieren, Vorbereitung, Steuerung, Kontrolle des Projektes

Initiative durch Unternehmensleitung: Aufgabe = Zielfestlegung, Zeitrahmen, Projektleiter

Projektleitung / Projekt-Management:

Gestaltung der speziellen Aufbau- und Ablauforganisation als Projekt-Management.

Projektteam:

Hinweis: Wiederspruch mit dem Selbstverständnis eines Projektes: Ein Projekt organisiert sich selbst.

Aufgabenstellung nach Einrichtung eines Projektes:

Projektorganisationsformen

Stabs-Projekt-Organisation:

Stabs-Projekt-Organisation

Bildbeschreibung "Stabs-Projekt-Organisation": Die Unternehmensleitung steht über den Bereichen Forschung und Entwicklung, Einkauf, Verwaltung und Vertrieb. Dem Bereich "Forschung und Entwicklung" ist die Qualitätssicherung und die Marktforschung unterstellt. Parallel zur Unternehmensleitung eingegliedert, hat das Projekt Verbindungen zu allen Ebenen, z.B. zum Vetrieb aus Ebene 2 sowie zu Qualitätssicherung und Marktforschung auf unterster Ebene.

  1. Vorteile:
    • hohe Flexibilität
    • wenig Veränderung im Unternehmen
  2. Nachteile:
    • keine umfassende Projektverantwortung:
      Umsetzungsmöglichkeiten sind begrenzt, abhängig von den Funktionshierarchien und der Unternehmensleitung

"Reine" Projektorganisation:

Zusätzlich zur vorhandenen Unternehmensorganisation Mitarbeiterversetzung mit allen arbeitsrechtlichen Konsequenzen. Häufig bei schwieriger Aufgabenstellung (task-force).

reine Projektorganisation

Bildbeschreibung "reine Projektorganisation": Dem Projektleiter sind zwei Abteilungsleiter unterstellt.

  1. Vorteile:
    • eindeutige Projektverantwortlichkeiten
    • schnelle Entscheidungen
    • klare Kompetenzen (für PL) innerhalb des Projektes
    • wegen klarer Kompetenzen gute Kontrollmöglichkeiten
    • hohe Motivation
  2. Nachteile:
    • Doppelarbeit, weil u.U. Fachabteilungen vorhanden sind, die ähnlichen Zielen dienen
    • Konflikte zwischen der Unternehmensorganisation und der Produktorganisation
    • Abschottung gegenüber Fachabteilungen

Matrix-Projektorganisation:

Linienorganisation bleibt bestehen und wird ergänzt durch Projekt-Organisation.

Hinweis: Mehrfachunterstellungen / Doppeldeutigkeiten (Ähnlichleiten zur Multi-Linienorganisation / Divisional-Organisation)!

  1. Vorteile:
    • Effizienz und Flexibilität
    • Verantwortlichkeiten bei guter Koordination
    • gesamter Betrieb wird optimiert
  2. Nachteile:
    • hoher Aufwand viel Verantwortung
    • langwierige Kommunikationswege

Personal:

Leitung:

Im günstigsten Fall stellt die Projektleitung das Team zusammen.

Projektgruppe:

Projekt-Büro:

Der Führungsstab

Aufgaben:

Führungsstab wird nur bei besonders komplexen Aufgaben eingesetzt.

Projektdurchführung

Tätigkeiten für Terminplanung.

Erstellen eines Terminplanes + Zuordnung auf die Mitarbeiter des Projektes.