Wirtschaftsinformatik: Führung von IT-Unternehmen

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AB / CM, Kurs vom 01.04.2005 - 30.09.2005

Führung von IT-Unternehmen beschäftigte sich mit den Themen Selbstorganisation, Delegation und Politik, Führungseigenschaften/Führungsstile, Einstellungen und Teamarbeit, Motivation, Zielvereinbarungen, Kontrolle, Kommunikation und Verhandlungen sowie Stress- und Konflikt-Management. Eine ausführlichere Darstellung ist aufgrund von rechtlichen Bedenken seitens des Dozenten hier leider nicht möglich.

  1. Übersicht
  2. Kurzbeschreibungen

Übersicht

Themen des Semesters:

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Kurzbeschreibungen

Selbstorganisation

Selbstorganisation ist die Voraussetzung für eine systematische Unternehmensführung. Ohne Selbstorganisation herrscht schnell Chaos im Betrieb. Einfache Indizien für den Selbstorganisations-Status eines Unternehmens sind der Schreibtisch des Chefs oder auch der Sanitärbereich. In kreativen Unternehmen ist etwas Nachsicht zu gewähren: Hier kann ein gewisses Maß an kreativem Chaos herrschen, ohne gleich negative Auswirkungen auf das Unternehmen zu haben.

Zu unterscheiden sind des Weiteren drei Ebenen der Unternehmenskoordination: das Management-System (Planung, Steuerung, Kontrolle), das betriebliche System (FuE, Produktion, Vertrieb) und die Außenwelt (Märkte, Lieferanten). Das Ausmaß der Koordinationsmöglichkeit sinkt in der vorgenannten Reihenfolge, d.h. das Management-System bedarf zu 100 % der Kontrolle während die Außenwelt kaum steuerbar ist.

Selbstorganisation ist eine Kernaufgabe des Managements. Wo liegen Prioritäten? Was kann ich steuern, was nicht? Wofür bin ich eigentlich verantwortlich? Was mache ich wann, wo und wie? Und nicht zuletzt: "Das ist zwar ein Problem, aber nicht heute!"

Selbstorganisation heißt im Prinzip "sich selbst und die Arbeit im Griff haben". Komplexität (Anzahl und Vielgestaltigkeit der Dinge, die uns umgeben), Dynamik (in der IT ist der Manager enormen Stress ausgesetzt, alles ist sehr kurzlebig und unterliegt schnellen Änderungen), originäres Denken (in der Lage sein, Probleme zu ignorieren: "Ich kenne das Problem, kümmere mich aber jetzt um etwas anderes!") und die Fähigkeit zur Priorisierung sind die zentralen Anforderungen, die an einen Manager gestellt werden.

Zusammenfassung: Selbstorganisation dient dazu, Transparenz zu schaffen, einen ganzheitlichen Überblick zu erlangen und Prioritäten zu setzten.

Delegation

Eine weitere grundlegende Management-Funktion ist, Verantwortung und Aufgaben zu übergeben. Spezielles Fachwissen, Mitarbeiter-Motivation und Mitarbeiter-Förderung sind nur drei mögliche Gründe. Für den Manager gibt es zwei Dinge bei der Delegation zu beachten: Die Aufgabe soll den Mitarbeiter fördern und die Aufgabe muss strukturiert weitergeben werden.

Zu unterscheiden sind verschiedene Aufgabenstrukturen: verrichtungsorientiert (geringerer Umfang, einfachere Abläufe; für ungeübte Gruppen empfehlenswert), aufgaben-/objektorientiert (Fachwissen muss vorhanden sein, höhere Komplexität, Prozesse und Abläufe; für geübte und eingearbeitete Gruppen empfehlenswert) und Mischformen (Eingrenzung des Risikos, hierbei kann die Analyse verrichtungsorientiert erfolgen und danach ein Übergang zur objektorientierten Vorgehensweise erfolgen).

Eine Delegation umfasst folgende Schritte: Aufgabe definieren (z.B. Qualitätssicherung-Dokumentation), Zusammenhänge verdeutlichen (Herausstellen der Wichtigkeit), Standards kommunizieren (z.B. 10 Seiten), Kompetenz vermitteln ("Du bist berechtigt, verantwortlich für ... und hast folgende Rechte..."), Unterstützung zusagen (Verkündung innerhalb des Projektes, dass Mitarbeiter jetzt Stellvertreter für den Qualitätssicherung-Bereich ist) und letztendlich auch die Zusage des Mitarbeiters einholen.

Fachaufgaben können delegiert werden, wichtig ist vor Allem, das Stellvertreterprinzip anzuwenden; die abschließende Verantwortung verbleibt immer beim Manager. Nicht delegierbar sind jedoch Visionen und Ziele, Beurteilungen sowie politische und vertrauliche Aufgaben und Angelegenheiten (z.B. Schicksalsschläge von Mitarbeitern, wie damit umgehen?). Sozialkompetenz ist das ausschlaggebende Kriterium für gute Führung.

Der Manager soll den Überblick behalten, koordinieren und Vertrauen schaffen!

Politik

Jeder Teilnehmer eines Projektes hat Interessen. Ob er diese auch artikuliert, sei dahingestellt. Im Idealfall ist er sich seiner Interessen und Motive bewusst. Zu unterscheiden sind politisches Handeln ohne Agenda (relativ spontan), politisches Handeln mit Agenda (offene Kommunikation) und politisches Handeln mit "hidden" Agenda (unterirdischer Krieg, erkennbar an Streitigkeiten um Kleinigkeiten).

Einer Matrix, das sogenannte Politogramm, ermöglicht eine Momentaufnahme des politischen Umfelds. Im Ergebnis können verschiedene Projektarten verdeutlicht werden: Graswurzelprojekte (Projekte, die typischerweise von den Mitarbeitern initiiert wurden), Vorstandsprojekte (Mitarbeiter sind wenig motiviert, nichts für Absolventen), inhomogene Projekte / Unternehmen (Firma ist in sich zerstritten, den Mitarbeitern ist das Projekt egal), gesetzliche Änderungen / Anpassungen (kein Interesse auf allen Seiten).

Leiter sind meist polarisierend (abhängig davon, ob ein Projekt freiwillig angenommen wurde). Vorstände befinden sich typischerweise im Mittelfeld. Es kommt sehr selten vor, dass Vorstände polarisieren. Die Ausrichtung der Mitarbeiter ist in jedem Fall abhängig vom persönlichen Nutzen.

Während des Projektverlaufs sollte ein Projektleiter alle Bewegungen beobachten und das "Gras wachsen hören"!

Führungseigenschaften / Führungsstile

Mit Leadership (rhetorisch brillant, charismatisch, kommunizieren, begeistern) und Management (Planung, Kontrolle, Steuerung; eher kurzfristige Ausrichtung) gibt es zwei völlig unterschiedliche Ansätze der Unternehmensführung. Beide Vorgehensweisen haben ihre Berechtigung und beide können ein Unternehmen gegen die Wand fahren.

Führungseigenschaften sind meist veranlagt, nur Teile sind trainierbar. Allgemeine Führungseigenschaften sind Optimismus, Stabilität (ein schreiender Chef ist ein Unding), Extrovertiertheit (nach außen interessiert), Selbstvertrauen und Integrität (die wahrscheinlich wichtigste Eigenschaft).

Die Person des Managers sollte ein ziemlich breites Verhaltensspektrum aufweisen: Leitung (Anleitung, Kontrolle, Lob), Coaching (Hilfestellung eher auf menschlicher Basis, keine fachliche Einmischung) und Delegation (Förderung, keine Hilfestellungen).

Zur Analyse der persönlichen Eigenschaften dient die 360-Grad-Beurteilung (Chef, eigene Person, Mitarbeiter). Meist decken sich Selbst- und Fremdbild. Zu beurteilende Eigenschaften sind beispielsweise: Kundeninnensicht, kreatives Denken, Willensstärke, Team-Führung, Fähigkeit komplexe Sachverhalte einfach auszudrücken, Teamwork, Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, Trainereigenschaft, persönliche Zuwendung für das Unternehmen, für die Idee brennen. Die Selbsteinschätzung unserer Seminargruppe ergab bereits deutliche Unterschiede. Ein Chef muss dies berücksichtigen. "Auch durch Coaching wird aus einer Ziege keine Gazelle!"

Menschen entwickeln sich nicht wesentlich, der Grundcharakter bleibt gleich!

Einstellungen

Das Thema Einstellungen ist von großer Bedeutung, weil die Art und der Typ von Mitarbeitern Kern des IT-Geschäfts sind. Je motivierter, (besser) harmonierender die Mitarbeiter, desto besser läuft das Unternehmen. Allein ein toller Chef, für den die Mitarbeiter bereit sind zu arbeiten und gut strukturierte Teams können Garant für ein gutes IT-Unternehmen sein.

Bei der Einstellung von Mitarbeitern handelt es sich um langfristige Entscheidungen. Es zählen persönliche Eigenschaften, weniger fachliche Skills und hohe Anforderungen bezüglich Sozialkompetenz. Positionen sind mit Mitarbeitern zu besetzten, denen die Arbeit Spaß macht.

Die eigene Motivation (Leistung aus Leidenschaft, selbst Initiative ergreifen), die Einstellung zu anderen Mitarbeitern und zum Leben allgemein, Erfahrung (um eine große Architektur zu entwerfen ist eine 10-jährige Erfahrung durchaus notwendig), Stabilität (häufige Arbeitgeber-Wechsel sind weniger gut), Cleverness und Verantwortung sind ausschlaggebende persönliche Eigenschaften.

Fähigkeiten eines Mitarbeiters können nur genutzt werden, wenn der Mitarbeiter den Willen zeigt, diese Fähigkeit einzusetzten!

Teamarbeit

Teamarbeit ist gekennzeichnet durch die Zusammenarbeit unterschiedlicher Profile ohne Chef sowie eine direkte, schnelle Kommunikation und verschafft eine Zeitersparnis durch die Kombination verschiedener Erfahrungen.

Gute Teams sind wie Kristalle (3 oder 5 Personen als Kern-Team), haben ein gemeinsames Wertesystem und ähnliche Feindbilder, können gut miteinander und sind sogenannte "Selbstläufer". Neue Team-Mitglieder sollten zum Kern-Team passen, ansonsten verlassen die "alten Hasen" schnell das Team.

Teamarbeit kann gleichzeitig jedoch auch einen Haken haben: den fehlenden Chef. Zu beachten ist auch, dass egozentrische Menschen schwer teamfähig sind.

Projekte scheitern nicht an den Technologien, sondern an den Menschen!

Motivation

Motivierte Mitarbeiter machen ihren Job besser, arbeiten gut im Team, erzeugen ein besseres Arbeitsklima, stecken Niederlagen leichter weg und können mit Risiken besser umgehen.

Zu unterscheiden sind zwei Wege der Motivation: Belohnung (Geld, Auszeichnung, Verantwortung) und Strafe (Warnung, Abmahnung, Kündigung). Positive Motivation führt zu langfristig besseren Ergebnissen mit positiv eingestellten Mitarbeitern und einer entspannten Arbeitsatmosphäre im Team. Sie ist aber wesentlich an die Qualität der Einstellungen gekoppelt. Bei negativer Motivation ist Erfolg mit ausbleibendem Ärger gleichzusetzen: Kurzfristig kann es besser sein, Drohungen auszusprechen ("Wenn nächste Woche die Aufgabe nicht fertig abgeschlossen ist, dann wird das Projekt geschlossen!").

Fairness (Leistung der Mitarbeiter erkennen und objektiv/vernünftig beurteilen), Differenzierung (Wer hat die Arbeit wirklich gemacht?) und eine Verknüpfung mit den Projektinteressen (keine Prämien für unwesentliche Dinge) sind Bedingungen für Erfolg.

Jeder Mensch hat individuelle Motive (Familie, Macht, Unabhängigkeit, Anerkennung, Ehre, Status, Ruhe) in unterschiedlichen Hierarchien. Somit muss jeder individuell motiviert werden. Ein Mensch, der Macht und Unabhängigkeit nicht mag, sollte nicht als Projektleiter eingesetzt werden (er würde daran kaputt gehen).

Motive können sowohl bewusst als auch unbewusst sein! Der Mensch kann auch ambivalente Motive in sich tragen!

Zielvereinbarungen

Eine Zielvereinbarung ist ein Dokument, das messbare Ziele beinhaltet und an Belohnung gekoppelt ist (ca. zwei Monatsgehälter. Zielvereinbarungen werden typischerweise jahresbezogen, manchmal auch quartalsbezogen abgeschlossen. Top-down beginnend sind Unternehmensziele wichtiger als Abteilungsziele.

Eine Zielvereinbarung besteht sowohl aus individuellen (60%) als auch aus Team-Zielen (40%). In einer Zielvereinbarung werden bestimmte Hauptziele/Aufgaben aus der Arbeitsplatzbeschreibung herausgenommen. Die Zielvereinbarung gibt die Richtung vor (Motivation), macht erkennbar, wie weit man gekommen ist und verdeutlicht die Rolle des Einzelnen.

Ziele sollen denn Mitarbeiter motivieren und als Leitfaden sowie Checkliste dienen. Zielvereinbarungen sind ein wunderbares Instrument, um Konflikte im Team aufzuheben, Prioritäten des Jahres festzulegen und dienen als Grundlage für gemeinsame Gespräche zwischen Chef und Mitarbeiter. Zielvereinbarungen in der Praxis werden zu 80 % erfüllt und zu je 10 % übererfüllt bzw. nicht erfüllt.

Ziele müssen erreichbar und übererfüllbar sein!

Kontrolle

Zu unterscheiden sind die Bereichskontrolle und die Mitarbeiterkontrolle. Die Bereichskontrolle setzt sich zusammen aus Umsatz-/Leistungskontrolle (Vergangenheitsbetrachtung), Kostenkontrolle (Gegenwartsbetrachtung) und Pipeline (Zukunftsbetrachtung). Ein Bereich hat keine Vergangenheit und braucht auch kein positives Feedback wie ein Mitarbeiter.

Die Mitarbeiterkontrolle erfolgt über Leistungsbewertungen und Maßregelungen. Maßregelungen erfolgen leistungsbasiert (betrifft Arbeitsinhalte) oder verhaltensbasiert (Arbeitsumwelt, Verhalten). "Nicht-Ergebnisse" (Dinge die schief gegangen sind) sind mit besonderem Augenmerk zu betrachten. Hier spielen Standards (z.B. ein Projektplan) und Normen (z.B. einen Kunden mit Respekt zu behandeln) eine entscheidende Rolle.

Die Verletzung von Normen ist meist schlimmer als die Verletzung von Standards! Normen eines Unternehmens sind oftmals für den Außenstehenden nicht bekannt, was zu Fettnäpfchen führen kann. Bei Verletzung von Normen nicht unbedingt dem Mitarbeiter die Schuld geben. Es ist die Aufgabe des Managers, Mitarbeiter in ein Unternehmen und seine Normen einzuführen bzw. schriftlich oder mündlich ihm die Vorgehensweisen darzulegen.

Der Projektleiter muss das Leistungs-/Verhaltenspektrum seiner Mitarbeiter erkennen, wie sozial ein Mitarbeiter eingestellt ist, mit wem dieser am besten kann und wo dieser am besten arbeiten kann.

Kommunikation und Verhandlungen

Die Kommunikation hat sich gewandelt, heute ist wesentlich mehr technische Unterstützung verfügbar. Auch setzt die heutige Kommunikation auf mehr Sozialkompetenz (Konflikte erkennen, Leute einschätzen können). Das aktive Zuhören gewinnt an Bedeutung (wie spricht der Partner, wovon, in welcher Themen-Reihenfolge).

Vor Verhandlungen sind intensive Vorgespräche wichtig, um die Vorlieben und Schwächen des Gegenübers zu ergründen. Verhaltensnormen können sehr verschieden sein. Es können viele Fragen gestellt werden. Auch ein Abbruch ist erlaubt ("Ich glaube, wir haben einen schlechten Tag, machen wir eine Pause, gehen einen Kaffee trinken und besprechen wir das Thema bei einen Spaziergang an der frischen Luft.").

Die Gesprächsführung in Verhandlungen ist Stress für beide Seiten. Hier gilt es, ein freundliches Klima zu schaffen. Beide Seiten dürfen ihr Gesicht nicht verlieren, das Thema Eskalationsvermeidung nimmt einen hohen Stellenwert ein. Was ist Mindest-/Maximalziel? Szenarien durchspielen: Wie könnte der Gegenüber reagieren?

Der positive Abschluss ist absolutes Ziel!

Stress- und Konflikt-Management

Im Umgang mit Stress ist es wichtig, sich nicht selbst in emotionale Konflikte verstricken zu lassen, immer für sich persönlich eine Rückzugsstrategie zu haben (Netzwerke), zu akzeptieren was man nicht ändern kann, auf die eigene Ernährung zu achten und sinnlose Kämpfe aufgeben zu können. Einen Manager zeichnet Optimismus, gute Laune, Ordnung und Strategie aus.

Der Adrenalinspiegel eines Managers steigt mit jeder "schlechten" Situation an. Adrenalin baut sich nur langsam ab. Bewegung hilft. Der Manager sollte während eines Tages eine Pause machen (spazieren gehen, joggen) und etwas völlig anders machen, um herunterzukommen.

Konflikte können sich schnell hochschaukeln, so dass es richtig knallt. Ein Konflikt ist nur lösbar, wenn man selbst nicht emotional verstrickt ist. Daher ist es empfehlenswert, das Ganze mit Humor anzugehen (fast schon ins Lächerliche ziehen). Zu den allgemeine Regeln im Konfliktfall gehört es, die Würde des Konfliktgegners sowie die eigene zu wahren, sich in die Lage des Gegners hineinzuversetzen, die Persönlichkeit des Gegners zu akzeptieren, für eine sachliche Atmosphäre zu sorgen und direkte Angriffe zu überhören.

Frauen sind anfälliger für die kleinen Unfairness-Angriffe des Tagesgeschäfts. Männer können von Natur aus diese Angriffe ignorieren. Frauen müssen lernen mit sozialem Stress umzugehen!

Als Manager um 18 Uhr gut gelaunt nach Hause gehen, bestehende Probleme liegen lassen, Konflikte verdrängen, Schubladen schließen!